績(jì)效：華為是如何凝聚15萬(wàn)知識分子？
華為總裁任正非用“狼狽組織”“少將連長(cháng)”等詞匯詮釋華為在員工激勵、組織建設、干部管理等方面的管理智慧，道出了華為績(jì)效管理乃至整個(gè)人力資源管理的核心?，F在讓我們一起來(lái)欣賞下這些“妙趣橫生又充滿(mǎn)哲理”的智慧吧！
1、給火車(chē)頭加滿(mǎn)油
“給火車(chē)頭加滿(mǎn)油”意喻：要按價(jià)值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車(chē)做功更多、跑得更快。不能按管轄面來(lái)評價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。這充分體現了華為公司的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的導向，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油，讓千里馬跑起來(lái)，讓奮斗者分享勝利的果實(shí)，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。
任正非說(shuō)：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進(jìn)路上的火車(chē)頭、千里馬。我們要讓火車(chē)頭、千里馬跑起來(lái)，促進(jìn)對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬(wàn)優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕。”
2、狼狽組織
任正非在華為市場(chǎng)部的一次講話(huà)中提到：“我們提出‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來(lái)的。狼有敏銳的嗅覺(jué)，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個(gè)子小，前腿短，在進(jìn)攻時(shí)不能獨立作戰，因而它跳躍時(shí)是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場(chǎng)的后方平臺，幫助做標書(shū)、網(wǎng)規、行政服務(wù)…
“狼與狽是對立統一的案例，單提‘狼文化’，也許會(huì )曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點(diǎn)，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比。”
3、猛將必起于卒伍，宰相必發(fā)于州郡
韓非《顯學(xué)篇》說(shuō)到：“明主之吏，猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸;遷官襲級，則官職大而愈治。”意思是，戰勇猛的將領(lǐng)都是從士卒提拔上來(lái)的，賢臣良相也都是從地方官提升起來(lái)的。因為這些人來(lái)自基層，大概更了解戰場(chǎng)的形勢和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。
在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工，在行使彈劾、否決權中，有成功經(jīng)驗的員工，通過(guò)后備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。”“現代化作戰要訓戰結合，干部要以基層實(shí)踐經(jīng)驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’”
4、田忌賽馬
《田忌賽馬》主要講述了齊國的大將田忌與齊威王進(jìn)行賽馬，在馬的整體足力并不占優(yōu)勢的情況下，由于調整部署而反敗為勝的故事。
任正非在一次講話(huà)中指出：“我們在科學(xué)家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實(shí)力不足，僅靠調整部署取得一兩次勝利，華為必須持續取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專(zhuān)家隊伍;把握先機，在理論構建能力、科學(xué)家數量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過(guò)業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續地活下去并且還能活得很好。”
5、歪瓜裂棗
歪瓜是指長(cháng)得不圓的西瓜，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗;但實(shí)際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。
任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績(jì)效不錯，但在某些方面不遵從公司規章的人，尤其是一些技術(shù)專(zhuān)家，都有著(zhù)特別的個(gè)性和習慣。
任正非說(shuō)：“公司要寬容 ‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說(shuō)歪瓜裂棗，就把‘裂’寫(xiě)成劣等的‘劣’。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實(shí)際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，并支持他們，他們可能超前了時(shí)代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個(gè)時(shí)代的梵高，這個(gè)時(shí)代的貝多芬，未來(lái)的谷歌？”
如何合理的評價(jià)這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價(jià)值并獲得與其貢獻相符合的回報？華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價(jià)值觀(guān)和導向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評價(jià)一個(gè)人，而不能僵化的去執行公司的規章制度。在價(jià)值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說(shuō)話(huà)，要抓住貢獻這個(gè)主要矛盾，不求全責備。”
6、少將連長(cháng)
在任正非近年的不少講話(huà)中，多次提到“少將連長(cháng)”這個(gè)詞，他說(shuō)：“少將有兩種，一是少將同志當了連長(cháng)，二是連長(cháng)配了個(gè)少將銜。”
根據《華為人報》作者工乙的分析，華為出現“少將連長(cháng)”可能至少有兩個(gè)途徑：第一，是高級干部下到基層一線(xiàn)，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵;或者如同重裝旅，作為資源池，到一線(xiàn)協(xié)調指揮重大項目、建立高層客戶(hù)關(guān)系、建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。
第二，“連長(cháng)配了個(gè)少將銜”，就是提高一線(xiàn)人員的級別，一線(xiàn)基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準，這樣，就會(huì )引導優(yōu)秀人才到一線(xiàn)、長(cháng)期奮斗在一線(xiàn)，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶(hù)，從而創(chuàng )造更大的價(jià)值。
7、二兩大煙土
“煙土”，指未經(jīng)熬制的鴉片。早年的電影中經(jīng)常有這樣的場(chǎng)景：國民黨軍隊在沖鋒的時(shí)候，只要長(cháng)官一喊：沖上去給二兩大煙土，當兵的立時(shí)就跟打了雞血一樣斗志昂揚。如果喊給三兩大煙土，那是連命都不要了。
任正非在2014年人力資源工作匯報會(huì )上的講話(huà)中提到：跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。意思是公司里績(jì)效好、表現突出的員工，都應獲得良好、及時(shí)的回報（物質(zhì)和非物質(zhì)激勵）。
8、“之”字形成長(cháng)
“之”字從象形上看，是折線(xiàn)式的，聯(lián)想到員工的個(gè)人成長(cháng)和華為實(shí)際情況就是，一個(gè)員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門(mén)做過(guò)管理，又在市場(chǎng)一線(xiàn)、代表處做過(guò)項目，有著(zhù)較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問(wèn)題時(shí)，就會(huì )更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問(wèn)題。而如果他一直在某個(gè)體系里直上直下、從一條線(xiàn)上成長(cháng)起來(lái)，那思維難免會(huì )有局限性，遇到問(wèn)題也很容易出現本位主義思想，考慮問(wèn)題也很可能會(huì )片面。所以，華為一直鼓勵干部流動(dòng)，形成一個(gè)有力的作戰群。
任正非說(shuō)，干部和人才不流動(dòng)就會(huì )出現板結，會(huì )讓機關(guān)和現場(chǎng)脫節，如果形成階級，華為遲早會(huì )分裂。所以他一直強調干部和人才的流動(dòng)，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專(zhuān)家及干部;推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長(cháng)的道路，培養大量的將帥團隊。
9、重裝旅與陸戰隊
海軍陸戰隊規模小、裝備輕、具有綜合作戰能力、爆發(fā)力強，是華為設置在一線(xiàn)的作戰單元;重裝旅是指專(zhuān)業(yè)化的隊伍，給陸戰隊提供資源和炮火。華為在地區部設置重裝旅，代表處和系統部則是陸戰隊。
任正非說(shuō)：“我們借用‘重裝旅’的概念來(lái)描述地區部與代表處的關(guān)系。例如：海軍陸戰隊在沙灘撕開(kāi)一個(gè)口子，但它在縱深上是展不開(kāi)的，因為它沒(méi)有這么多能力，但它不撕開(kāi)一個(gè)口子，重裝部隊是登陸不上去的。沒(méi)有重裝部隊的投入，陣地是守不住，也擴展不了的。”
“地區部重裝旅的建設，是重視各種平臺的建設，共享中心的建設，經(jīng)驗的總結，人員的培訓。同時(shí)，根據代表處組織配置中缺少的能力，在地區部補上。不管是解決方案、服務(wù)、投標、……，各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子，隨時(shí)像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實(shí)施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動(dòng)，實(shí)行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰能力的提升。”
10、從零起飛獎
2013年市場(chǎng)大會(huì )“優(yōu)秀小國表彰會(huì ) ”上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬(wàn)飆頒發(fā)了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。這些獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。
2012年，他們的團隊經(jīng)歷奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結果并不如人意。于是，這些團隊的負責人在這里踐行當初“不達底線(xiàn)目標，團隊負責人零獎金”的承諾。
任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎”后發(fā)表講話(huà)，他說(shuō)：“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎，因為他們5個(gè)人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？”
11、板凳要坐十年冷
這句話(huà)出自南京大學(xué)一位教授的對聯(lián)：“板凳要坐十年冷;文章不寫(xiě)半句空”。
“板凳要坐十年冷”的意思是要專(zhuān)心致志做學(xué)問(wèn)，不慕榮譽(yù)，不去追求名利，甘于寂寞，只要堅持自己的學(xué)術(shù)方向，不怕別人不重視。
任正非說(shuō)：“在冷板凳上坐的都是一代英豪?？茖W(xué)是老老實(shí)實(shí)的學(xué)問(wèn)，要有思想上艱苦奮斗的工作作風(fēng)，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會(huì )進(jìn)步與市場(chǎng)需求的靈活機動(dòng)的戰略戰術(shù)。做實(shí)不是沒(méi)有目標、沒(méi)有跟蹤、沒(méi)有創(chuàng )新，但沒(méi)有做實(shí)就什么也沒(méi)有。點(diǎn)滴奮斗與持之以恒的努力，踏踏實(shí)實(shí)地在本職崗位上不斷地進(jìn)取，太陽(yáng)已經(jīng)在地平線(xiàn)下升起。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無(wú)聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。”
12、喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河
任正非用喜瑪拉雅山的水流入亞馬遜河比喻在零距離的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，干部是可以流動(dòng)的，一個(gè)地區成功了，抽調干部去另一個(gè)地區支持那里的戰斗，讓成功經(jīng)驗在全球范圍內高效復制和推廣。
華為公司知識管理負責人譚新德提出：“華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養起來(lái)的干部流動(dòng)起來(lái)，把好的經(jīng)驗傳遞下去，公司無(wú)論管理還是經(jīng)營(yíng)上都會(huì )有一個(gè)很大的提升。”
任正非說(shuō)：“我們要推動(dòng)隊伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中，能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標，努力前進(jìn)和奮斗。”
13、班長(cháng)的戰爭
這源自美國軍隊的現代作戰方法，戰爭的主角并不是過(guò)去的師團，靠名將，而是連排，甚至班一級的小分隊。他們深入敵后，攜帶衛星定位儀器和激光指示器，隨時(shí)可以根據下載的衛星畫(huà)面尋找敵人蹤跡，甚至可以通過(guò)衛星呼喚戰機、導彈來(lái)進(jìn)行轟炸，而班長(cháng)作為一線(xiàn)現場(chǎng)作戰指揮，有專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求，同時(shí)也有靈機決斷的指揮能力要求。
《華為人報》工乙提出：華為強調“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，就是要求“班長(cháng)”在最前線(xiàn)發(fā)揮主導作用，讓最清楚市場(chǎng)形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會(huì )，取得成果。它要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門(mén)對一線(xiàn)組織有效支持，班長(cháng)們具有調度資源、及時(shí)決策的授權。其基礎是組織和層級簡(jiǎn)潔而少（比如3層以?xún)龋?，決策方式扁平、運營(yíng)高效。
當然，戰爭的主角——優(yōu)秀的“班長(cháng)”和專(zhuān)家的選用育留及自身的主動(dòng)成長(cháng)，也非常關(guān)鍵，“班長(cháng)”們同樣要是精英中的精英。
13、賽馬
賽馬是一種比賽騎馬速度的競速運動(dòng)項目，在對抗中分出孰優(yōu)孰劣，是歷史最悠久的運動(dòng)之一。
華為的文化是一個(gè)賽馬文化，在地區部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機會(huì )。在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進(jìn)。任正非曾強調，在地區部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護專(zhuān)家隊伍的選拔上，可以通過(guò)賽馬來(lái)產(chǎn)生。
14、結網(wǎng)原理
要是只有一把絲線(xiàn)，是不能把魚(yú)給抓住的，一定要將這絲線(xiàn)結成網(wǎng)，這種網(wǎng)有一個(gè)個(gè)的網(wǎng)點(diǎn)。人生就是通過(guò)不斷地總結，形成一個(gè)一個(gè)的網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)而結成一個(gè)大網(wǎng)。如果不善于歸納總結，就會(huì )像猴子掰玉米一樣，掰一個(gè)，丟一個(gè)，你最終將沒(méi)有一點(diǎn)收獲。就像吃了東西，不吸收是沒(méi)有效果的。
任正非說(shuō)：“每個(gè)人要想進(jìn)步，就要善于不斷歸納總結。如果沒(méi)有平時(shí)的歸納總結，結成這種思維的網(wǎng)，那就無(wú)法解決隨時(shí)出現的問(wèn)題。不歸納，就不能前進(jìn)，不前進(jìn)就不能上臺階。人是一小步一小步前進(jìn)的，過(guò)幾年當你回首總結時(shí)，你就會(huì )發(fā)現你前進(jìn)了一大步。在善于歸納總結時(shí)，也要重視向別人學(xué)習，取長(cháng)補短。別人對你提意見(jiàn)，批評你的缺點(diǎn)那是在幫助你，你拒絕別人的批評，就等于是放棄別人的幫助，那豈不是太吃虧？”
很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，就出現各種各樣的問(wèn)題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現新的問(wèn)題，而舊有理論又無(wú)法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。而華為沒(méi)有條條框框的束縛，作戰更靈活。“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”在此，引用任正非的一句話(huà)做結語(yǔ)。
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